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胡润排行榜有一个很特别的榜单， 叫做“全球最古老的家庭企业榜”，上榜企业中，最古老的有1400多岁，最年轻的也有220多岁，龟甲万排名第32位。
日本有句俗语叫“和食始于酱油，终于酱油”。龟甲万，这个1661年起源于日本野田地区的酱油企业，至今已有361年的历史。一瓶150ml的酱油，红色瓶盖，像烧杯一样的流线型瓶身上醒目的“KIKKOMAN”和“萬”字，龟甲万不仅成为日本国宝级品牌，更是成功卖到了西方市场，成为世界米其林餐厅标配的顶级调味品。
如果把龟甲万历时的三个世纪当作一部小说，前面近300年，讲述的是传统家族企业如何熬过封建时代与工业革命，蜕变为现代大型调味品公司的过程，后阶段，尤其在第二次世界大战结束之后，则是龟甲万如何拉开辉煌篇章。
这家361岁的酱油厂，如何成为世界酱油之王？
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家族企业，八家共治
日本千叶县野田地区，东靠利根川、西临江户川两条河流，盛产大豆、小麦，附近的行德地区有数亩盐田，自江户时代起，野田就是远近闻名的“酱油之乡”。
1661年，作为野田地区的一方望族，高梨家族和茂木家族先后涉足酱油酿造，百余年之后，距离野田地区不远的流山地区，堀切家族也开始踏足酱油酿造。
1917年，为规避一战爆发再度带来的同业恶性竞争，茂木家族（本家及分家共一族六家）、高梨家族、堀切家族共八家，合并成立了“野田酱油株式会社”。合并前，八家共有的商标加起来有200多种；合并后，茂木家族本家使用的“KIKKOMAN”被认定为统一商标上市，公司运营开始“八家共治”。
八家合并之初，就严格明确了一条规矩：每家每代只允许一个人加入公司，能否成为公司董事全看个人造化；竞争之下，只有被公认最优秀的一位才能接班，如果八家中都没有合适的掌门人选，就会从外姓中引进贤能，前提是他愿意成为八家之中的家族养子。
而且，“从底层的销售员做起，是家族里每个男人都必须经历的过程。”
这条规矩坚守至今。
“野田酱油”成立后不久，世界时局发生震荡，公司接连不断受到重创。
1918年，一战结束，世界范围内的左翼思潮抬头，劳动运动频发。日本全国各地大规模的罢工潮不断，并出现遍及全国的“米骚动”，整个社会陷入不安之中。
“野田酱油”也不例外，1919年，公司出现第一起罢工，之后两年里，工人组建工会、罢工日渐增多。时任总裁茂木七郎右卫门在公司的“主义方针训示”中提出“顺时运而动则荣、逆之则亡”，并通过改善待遇、完善公司制度来平息罢工。
到1927年，“野田酱油”第17个工厂竣工，总部新办公楼落成，员工的退休制度、工资待遇等正逐步完善之时，日本出现金融恐慌，股市暴跌，银行纷纷暂停营业，大规模的劳动运动再次涌现。“野田酱油”公司与工会陷入劳资纠纷僵局，经历了时间长达218天的罢工，期间多人遭到逮捕，成为一段不堪回首的历史。
“转祸为福。”
第十任社长茂木友三郎评价那次大罢工，“那是八个家族整合成一体化之后所经历的第一次大冲击，原本只是松散集合在一起的八家，在难关面前真正做到了一致团结。如果当时不是八家整合，只是两三家，彼此之间还存在竞争关系的话，大家恐怕无法度过难关。”
1949年，“野田酱油”在东京证交所上市，三年之后，在日本市场的占有率为14%，其中85%的营收来自酱油。
1964年，“野田酱油株式会社”正式更名为“龟甲万酱油株式会社”。
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全球化：第二增长曲线
上市之后，龟甲万的步伐并未停歇，而是思考如何找到企业的第二增长曲线。
1957年，被誉为龟甲万“中兴之主”的第五任社长茂木启三郎开始探索美国市场，这成为龟甲万转型的重要一步。
彼时，日本酱油市场的消费空间已有见顶趋势，海外市场是持续壮大的必要途径。最初，龟甲万对市场的判断是：与其从美国进口原材料，在日本制成酱油，再将酱油出口给美国，不如直接在美国设立工厂，可以节省中间的跨国运输费用。
1972年，龟甲万选定美国威斯康星州的瓦尔渥斯，设立了西方地区最大的酱油工厂。
此后，工厂带来的回报验证了这一举措的正确性。
设厂之初，整个美国几乎没人能分得清印度墨水与日本酱油的区别，龟甲万如何创造“将冰箱卖给爱斯基摩人”的奇迹？
按照传统做法，日本公司探索一个海外新市场，一方面会走日本餐厅和超市这类主要针对日本族裔的传统渠道，另一方面会借助“商社”渠道，公司可以省下渠道开拓成本，但是相应的，也拿不到销售价格与销量的实时反馈。
龟甲万野心很大，他们并不仅仅满足于拿下亚洲餐厅和超市，而是把酱油当作一种“全球通用”的佐料、一种国际化商品来销售。
龟甲万向西式餐厅推广使用日本酱油的西餐菜谱，借助美食与料理领域专业人士的推广，让美国人看到，如何将酱油跟他们熟悉的牛排等食材结合在一起。当时设在美国的龟甲万酿造中心做出一项领先性的举动：即将美国人厨房里最常用的六至七种食材，全部送回日本、以进一步研究美国人的需要。同时，他们会根据美国本土食客的需求开发新品，比如如今大名鼎鼎的“照烧酱”。
在海外，龟甲万自己开拓渠道、控制价格，将海外酱油等品牌的食品市场利润率控制在20%左右；在日本，这个利润率仅为6%左右。
开拓一个销售路径带来的好处是，除了自己的品牌受益，还做起了日本其他食品品牌针对海外市场的批发销售生意，维持约5%的利润率。
据龟甲万企业传记记载，在其美国工厂成立后的20年内，美国的酱油消费量提高了10倍。
到了1983年，龟甲万已经占据美国酱油市场40%的份额。
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产品的变与不变
美国市场的成功，给予龟甲万拓展全球市场的信心。
1996年4月，龟甲万在欧洲的第一家工厂正式破土动工。这项策略背后隐含的意义，和瓦尔渥斯设厂的道理一样：让酱油不再只局限为东方食物的作料，更要开发新市场，使酱油成为国际性的“万用作料”。
如今，龟甲万的产品在全球100多个国家都可以发现它的踪迹，生产工厂仅是在日本就有12家，全球生产基地包括美国、新加坡、中国内地以及台湾地区、欧洲荷兰等。
一家300多年的酱油企业，能够实现全球化发展，背后离不开龟甲万内部一次次重要而正确的战略制定，其中之一就是1995年履职的茂木友三郎，在公司实施了将生产、销售等部门切分开，以产品经理负责制为核心的新制度，要求产品经理对产品是否盈利负最终责任。
之所以实施制度改革，是因为日本家庭调料消费倾向发生了变化。从1994年开始，日本家庭酱料、汤汁消费量都超过酱油。在此之前，除了卖酱油，龟甲万更多是酱油原料供应商的角色——龟甲万有一批客户，会在它提供的酱油基础上制作酱料、汤汁等调料。
实施改革，就必须开发自己的调料商品，跟老客户成为竞争对手，也正因如此，当时在公司内外遇到了重重阻力。
开发调料商品之外，龟甲万还开拓了其他品类的多元化经营业务——红酒、酵素、豆乳，乃至生物行业。而诸如此类的品类扩充，龟甲万都是在利用自己的优势。
比如，因为做酱油而和豆子打了多年交道，那就先从豆乳做起，再一步步扩展到各种饮料；再比如，既然掌握了传承几百年的传统发酵技术，那就做“发酵高汤”，研发不添加化学制剂的调味料，利用发酵技术来保证鲜味。
但是，酱油依旧是龟甲万的“根”。时至今日，龟甲万酱油仍然使用传统发酵工艺，仅以水、盐、大豆、小麦为原料，酿造高盐稀态发酵的酱油。
据茂木友三郎回忆，龟甲万即使在战时及战争刚结束后的困难时期，都一直抵制生产化学合成酱油。
“二战刚结束时，日本国内原材料不足，驻军来施压要求我们转向生产化学合成酱油。当时的公司经营者面临巨大压力，但通过努力研发出充分可利用大豆的纯酿造酱油生产方法，据此说服了驻军。为了推广纯酿造酱油的理念，当时的经营者还决定将技术和专利都免费公开。”
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基业长青的秘密
从2013开始，龟甲万在海外市场的销售额和营收，均超过日本本土市场，全球化战略大获成功。
龟甲万2014财年财报显示，其海外市场的销售额已占到公司总销售额的55%、海外市场的营业利润占比更已经高达81%。其中，海外市场销售额的75%、海外市场营收的67%来自美国。
在1989年的时候，日本还有2300多家酱油厂商，到了2017年，龟甲万只剩下1210个竞争对手，其地位已经难以撼动。
如今，日本酱油市场约50%的份额被五家大公司牢牢占据，剩余的半壁江山则是被1400多家中小酱油厂商瓜分。而在这五大公司中，龟甲万一家的市场份额就高达约31%，其他四家公司的份额总和不足20%，居龟甲万之后的YAMASA为11%、正田为6%。
对于龟甲万基业长青的秘密，其名誉董事长茂木友三郎认为，“企业的基业长青，就是面对各种挑战，不断通过努力加以克服的循环往复。常言企业寿命为30年，确实往往大约30年左右就会遭遇一次大问题，企业能否基业长青，关键是能否克服这些大问题。墨守肯定是不行的，还必须主动应对，正因为我们一直都以积极的姿态面对，所以才走到了今天。”
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