证券代码：000514 证券简称: 渝开发 公告编号:2023-026
(资料图片)
债券代码：112931 债券简称：19 渝债 01
重庆渝开发股份有限公司
本公司及董事会全体成员保证信息披露内容的真实、准确、完整，没有虚假
记载、误导性陈述或重大遗漏。并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别
及连带责任。
重庆渝开发股份有限公司（以下简称“公司”）董事会 2023 年 5 月 8 日向
各位董事发出关于召开公司第九届董事会第三十七次会议的书面通知。2023 年 5
月 15 日，会议以现场方式如期召开。会议应到董事 7 人，实到 7 人，会议的召
集和召开程序符合《公司法》《公司章程》和《公司董事会议事规则》的有关规
定。会议审议通过了如下议案：
一、以 7 票赞成，0 票反对，0 票弃权，审议通过《关于公司就南樾天宸项
目三期拟向交通银行重庆分行融资 4.5 亿元开发贷款相关事宜的议题》；
董事会同意：公司以南樾天宸项目三期土地划红线作为抵押担保物向交通银
行重庆分行融资 4.5 亿元，期限五年，利率为一年期 LPR-25BP（浮动利率）的贷
款用于南樾天宸项目三期建设，并授权经理团办理签订相关借款合同文件及办理
土地抵押及抵押物置换等相关事宜。
二、以 7 票赞成，0 票反对，0 票弃权，审议通过《关于拟向重庆城投集团
申请担保并支付担保费暨关联交易议案》；
董事会同意：公司向重庆城投集团申请为公司不超过 10.99 亿元的公开市场
融资（包括公司债 3.79 亿元、中期票据 7.2 亿元）提供全额不可撤销连带责任
保证担保，并以其超股比实际担保额度为基数、按年费率 0.1%支付担保费。拟支
付担保费不超过 550 万元。
由于重庆城投集团为公司控股股东，故本次支付担保费事项构成关联交易。
公司独立董事对该事项发表了事前认可和独立意见。本次关联交易不构成《上市
公司重大资产重组管理办法》规定的重大资产重组。
三、以 7 票赞成，0 票反对，0 票弃权，审议通过《关于修订<重庆渝开发股
份有限公司房地产开发项目管理办法>的议案》。
董事会同意修订《重庆渝开发股份有限公司房地产开发项目管理办法》，主
要修订内容如下:
序号 原办法（2010 年版）条款内容 新修订条款内容
一、调整条款
第一章 总 则
第二章 项目投资决策管理
第三章 项目运营管理
第四章 项目产品定位管理
第一章 总 则
第五章 项目研发设计及开发报建管
第二章 项目前期管理
理
第三章 合同造价管理
第六章 项目成本管理
第四章 工程技术、质量、安全和
进度管理
第八章 项目销售、运营及客户服务
第五章 营销及售后服务管理
管理
第六章 考核
第九章 项目竣工交付管理
第七章 附 则
第十章 项目物业移交管理
第十一章 项目财务管理
第十二章 项目后评估
第十三章 其 他
第一条 为了加强公司房地产开 第一条 为进一步规范公司房地产开
称“项目”）管理，明确项目管理 目从投资决策、项目运营、产品定位
过程中的责、权、利，实现项目管 至竣工交付、物业移交阶段的流程管
理目标，提高公司的经济效益，特 理体系，合理控制项目投资风险，提
制定本办法。 升公司房地产开发项目经济效益，根
据《重庆渝开发股份有限公司章程》 、
《重庆渝开发股份有限公司“三重
一大”事项集体决策实施办法》（以
下简称《“三重一大”实施办法》）
等有关规定，结合公司实际情况，制
定本办法。
第二条 本办法所称房地产开发项
第二条 房地产开发一部和二部 目，指获取土地进行开发并销售的建
是公司项目开发的经营责任主体 设项目，主要包含：
单位，负责公司项目从寻找、论证、 1、公司及全资、控股子公司通过市
研发设计到报建、施工、销售实现 场招拍挂、收购、并购等获取土地的
至售后服务的全过程控制管理，对 建设项目。
项目进度、质量、成本、安全、资 2、公司及全资、控股子公司、由我
金回笼、投资回报、客户满意度等 司操盘的参股项目公司已经取得土
目标负责。 地尚未开发完毕的建设项目，剩余地
块按本办法执行。
第三条 本办法主要对公司及全资、
控股子公司、由我司操盘的参股项目
公司的房地产开发项目关键事项进
行管控，主要包含投资决策、项目运
第三条 公司职能管理部门是公司
营、产品定位、研发设计、成本管理、
项目开发的监督管理和后台支持
工程建设管理、销售及客户服务管
理、竣工交付、物业移交、财务、项
在项目开发过程中的相关工作进
目后评估等十一个方面的管控目标
行管理、监督、协调和配合。
及要求。公司按《重庆渝开发股份有
限公司参股企业监管办法（试行）》
对参股房地产开发公司（不由我司操
盘）进行监管。
第四条 项目投资决策管理是项目开
第四条 （项目论证）房地产开发 发成败的关键环节，对项目后续开发
部按照公司要求开展项目的比选 涉及的产品设计、成本管控、销售去
和论证工作。房地产开发部对公司 化、开发周期等存在重大影响。规范
拟投资项目的各项成本、销售价 项目投资决策管理，建立项目投资涉
格、开发周期、可实现利润、资本
回报率等做出预测和论证后，向公 与要求，在公司土地获取标准的指导
司提交项目可行性研究报告，作为 下，夯实项目《可行性研究报告》编
公司是否投资该项目的决策依据。 制的精度与效率，保证项目投资决策
的前瞻性、科学性、高效性及合规性。
主要内容包含项目拓展计划管理、投
资可行性管理、项目投资决策管理
等。
第五条 （项目获取）房地产开发
（一）项目拓展计划管理
部根据公司决策安排，参加项目
公司及全资、控股子公司的房地产项
（土地）的招、拍、挂或二级市场
收购，负责该项目的成交确认书、
并购等方式完成。项目拓展由战略发
土地出让合同、土地使用权证等有
展管理部门根据公司经营计划提出
关权证和用地手续的办理工作。
年度房地产项目拓展计划，并全部纳
入年度投资计划及资金预算，未纳入
第六条 （项目开发目标的确定） 年度投资计划及资金预算的拓展项
在项目签订土地出让合同或项目 目原则上不得投资，确需追加投资的
转让合同后 3 个月内，房地产开发 项目应按相关制度调整年度投资计
部应向公司提交详实的项目开发 划及资金预算。
方案和开发总目标。项目开发方案 （二）项目投资可行性管理
应包括项目的产品初步定位、开发 土地拓展管理部门根据年度房地产
分期和建设标准等内容，经公司批 项目投资计划的要求，从公司土地储
准后执行；项目开发总目标应包括
项目开发周期、投资估算、质量、 收并购项目，按照《渝开发土地获取
进度、成本、安全、销售、利润、 标准(商住项目)》中的硬性指标、项
费用、资金需求等内容，且其指标 目指标、经济指标标准，收并购项目
应优于可行性研究报告的预测目 还应根据国资委相关办法，组织相关
标。同时，公司按所确定的项目开 部门对项目的投资可行性研究进行
发总目标与房地产开发部签署责 研判，形成项目可行性初判报告，向
任书，作为项目考核、奖惩的依据。 战略发展管理部门及分管领导提报。
提报通过后，由战略发展管理部门组
织向公司汇报。公司通过后，土地拓
展管理部门牵头组织相关部门或委
托第三方机构编制《项目可行性研究
报告》 ，报告内容可参考国家发改委
目可行性研究报告编写参考大纲》，
包括但不限于投资主要目的、投资资
金来源、建设指标、项目开发计划、
项目销售预期、项目成本分析、项目
经济分析、项目人员安排、风险评估、
退出机制等。 《项目可行性研究报告》
编制完成后，经战略发展管理部门及
分管领导审核后再次向公司汇报。
（三）项目投资决策管理
公司通过《项目可行性研究报告》后，
根据项目具体情况按照公司、上级国
资监管部门的相关规定完成决策程
序。决策通过后，招拍挂项目由土地
拓展管理部门组织完成项目公开竞
买及后续成交确认、土地出让合同签
订等相关工作，收并购项目由战略发
展管理部门组织完成后续工作。
第七条 （市场定位、产品设计和 第六条 项目产品定位由营销管理部
规划报建）房地产开发部根据公司 门负责，主要内容包含土地获取前项
决策安排，负责其所属项目的市场 目产品定位、土地获取后项目产品定
调研、策划定位、产品设计和规划 位两个内容，土地获取前项目产品定
报建等相关工作。 位作为支撑项目拓展的重要依据，应
（一）公司在获取项目（签署成交 充分调研意向土地周边的市场数据，
确认书）后，房地产开发部应立即 做好精准的客户画像。土地获取后项
正式开展项目的市场调研和策划 目产品定位是后续研发设计重要的
定位工作，完成项目市场调研和策 依据。
划定位报告，经公司批准后执行。 （一）土地获取前项目产品定位
（二）项目的工程设计由房地产开 主要包含拿地前市场调查分析，由营
发部根据公司批准的项目市场调 销管理部门选取策划代理合作方（前
研和策划定位报告组织进行。 策单位）对公司意向地块进行市场调
开发部应根据项目定位和经公司 及后续价格预判，与研发管理部门、
批准的开发方案提出项目的建设 战略发展管理部门、成本管理部门、
标准（包括功能、设施设备和饰面 财务管理部门一起完成地块经济分
等）和单方造价限额标准，并作为 析、风险分析和投资分析。
设计管理和控制的依据。 （二）土地获取后项目产品定位
计时，房地产开发部应特别注重项 《开发项目（含分期）产品定位方
目规划设计方案和工程设计的经 案》
，同时在研发设计过程中，与研
济合理性，按照“设计决定项目 发管理部门、战略发展管理部门等一
行限额设计，加强规划方案和结构 政策对产品定位方案进行复盘，对多
优化工作，在保证品质的同时尽量 方案经济可行性和项目分期开发计
通过设计优化降低工程造价。项目 划进行论证。
的规划设计方案和初步设计应报 第七条项目研发设计由研发设计管
经公司审核批准；经公司审批后， 理部门负责，在研发设计中应夯实设
房地产开发部原则上不得对项目 计基础，完善设计标准，注重设计品
的平面布局、使用功能、建筑结构 质，加强前期方案设计的管控，提升
和建设标准等方面进行调整；确需 施工图设计质量，细化二次深化设
调整的，房地产开发部应对调整的 计，严格执行限额设计，提升设计精
原因及其 8 后果形成专题报告进 细化管理能力，更好的指导项目后续
行说明，报公司批准后方可实施。 建设工作。同时研发设计应做好勘察
产开发部应督促设计单位提高施 勘及详勘工作，以辅助和指导后续设
工图的出图质量和图纸的完善，注 计工作。研发设计的主要内容包括：
重核查建筑和结构设计图纸的协 项目方案设计管理、项目施工图设计
调、各专业工程设计的配合、施工 管理、项目展示区及样板房设计等。
图建设标准是否满足公司核准的 （一）项目方案设计管理
建设标准等。 在方案设计管理中应重视规划设计
（三）房地产开发部应加快项目规 方案的经济性，有成本管控意识和产
划报建等相关工作。项目在取得土 品意识。在项目（含分期）产品定位
地使用权证后 6 个月内应完成施 方案履行完公司程序后，启动规划建
工图审查备案，在施工图备案完成 筑方案设计，规划建筑设计方案报政
后 3 个月内应实现项目主体开工 府行政许可之前，需按公司相关规定
（公司决策延期除外） 。 履行程序。公区精装修及景观方案设
计也应强调在规划建筑设计方案阶
段提前介入，整体提升各专业的方案
协同融合能力。
（二）项目施工图设计管理
在施工图设计管理中应特别注重方
案的落地性以及限额指标的管控，项
目规划建筑施工图设计取得图审合
格书之前，需完成施工图公司内审工
作。取得图审合格书后须进行公司备
案存档。公区精装修及景观施工图设
计应在建设阶段根据建设计划有步
骤有计划的完成，预留充足时间与建
筑、结构、安装、景观等各专业进行
合图工作，整体提升施工图设计质
量。
（三） 项目展示区及样板房设计管
理
在土地获取后，及时启动展示区及样
板房设计工作。展示区及样板房内容
包含售楼处建筑设计、展示区景观设
计、售楼处及样板房精装修设计等，
展示区各板块设计需同步开展，确保
整体呈现效果，同时展示区及样板房
需根据建设项目的规模等要求合理
控制面积，在合理控制成本总价的同
时注重品质效果，给准业主们创造良
好的购房体验感。
第八条 项目开发报建管理
项目的开发报建工作由开发报建管
理部门负责，开发报建管理部门根据
公司要求尽快完善报批报建工作，各
相关部门应按时间节点完成配合工
作，助力项目取得政府相关批文。
第八条 （项目的概、预算编制和 第九条 项目的成本管理由成本管理
审核）项目的概、预算编制工作由 部门负责，成本管理以树立全方位的
房地产开发部负责。项目的施工图 成本意识、加强成本控制和管理、提
预算经公司审核批准后，作为公司 高企业竞争力为导向，保证质量为前
施工招投标和相关经济指标确定 提、过程控制为环节、规范操作为手
的参考依据。 段、提高经济效益为目的，在遵守国
在项目初设审批后 15 天内，所属 家法规政策前提下，落实成本岗位责
管理部门报送项目概算书，要求概 有效的成本监控系统，努力降低成
算金额必须低于公司审批的总目 本，提高经济效益。主要内容包括：
标相应指标。在项目施工图备案后 项目目标成本管理、项目招标投标管
合同造价管理部门报送项目施工 （一）项目目标成本管理
图预算报告，要求预算金额必须低 项目目标成本管理是基于市场状况，
于概算金额。 结合公司经营计划，根据项目定位，
第九条 （项目招投标和合同管 预期售价和目标利润，根据项目开发
理）项目所涉及的相关招投标事项 阶段划分，预先制定不同阶段的目标
按公司《工程招标投标管理办法》 成本，以逐级对标控制方法，实现公
办理，相关合同的审查和管理按公 司开发项目建造成本的可预计、可检
司《合同管理办法》进行。在项目 验、可实现、可评价的目标成本全过
施工图备案后 30 天内，房地产开 程控制管理。目标成本的制定和管理
发部应将项目招标文件拟稿（含合 按公司成本管理相关制度执行。
同主要条款）提交公司合同造价管 （二）项目招标投标管理
理部门。 项目招标投标管理是指项目所涉及
项目的工程施工发包原则上应按 工程建设招标投标事项。招标投标活
照“项目总包、总价包干、材料乙 动应当遵循公开、公平、公正和诚实
供”进行公开招标，工程设计、监 信用的原则，通过设置合理的最高限
理等重要服务采购和门窗、电梯、 价和充分公平的竞争，获得最优性价
空调机组、智能化系统等重要材料 比的产品和服务。项目招标投标事项
设备原则上也应采取公开招标方 按相关法律法规以及公司招标投标
式确定。同时，公司加强合格供应 管理相关制度执行。
商名录建设，逐步建立采购的合格 （三）项目合同管理
供应商管理制度。 项目合同管理是指对合同的订立、履
第十条 （现场签证和施工过程中 行、变更等全过程管理。公司合同实
的设计变更）项目全过程现场签证 行归口管理、分级负责、职能会审的
和施工过程中的设计变更增加投 合同管理方式，旨在推行公司合约管
资总额不得高于目标建造成本投 理的标准化、专业化，统一合约管理
资总额的 3%（注：建造成本指：口径，规避合约风险，建立全员契约
土建、安装、环境、园林、基础设 精神，依合同办事，强化合同过程履
施成本的总和） 。 约风险控制。通过制定合理的合约规
施工过程中出现单项设计变更增 划、划分明晰的合约界面、执行有效
的合同管理机制，达到合同成本明确
加投资 20 万元以上、现场签证增
加投资 5 万元以上的情况，房地产
可控的目的。项目合同的审查和管理
开发部应报请公司合同造价管理 按公司合同管理相关制度执行。
部门核准。 （四）项目结算管理
房地产开发部应建立项目现场签 项目结算应遵守国家有关法律、法规
证和设计变更的统计台帐，并按月 和政策，遵循合法、平等、诚信的原
统计上报公司合同造价管理部门， 则。项目合同执行完毕，结算应严格
以便公司不定时随机抽查。 依据合同办理，结算管理实行项目部
第十一条 （工程款支付、结算） 和成本管理部两级管控机制，不得出
项目工程款项的支付，房地产开发 现高估冒算的情形，确保项目结算的
部应严格按相关合同约定审查确 合理性、合规性。项目的结算按公司
认后，报公司财务部按公司《财务 结算管理相关制度执行。
竣工备案后，由房地产开发部负责
按合同约定办理工程结算，并报公
司合同造价管理部门审核或委托
外审。
第十二条 （投资管理）房地产开
发部应建立项目全过程合同管理
台帐和分类投资完成台帐，按公司
规定上报有关职能管理部门。
第十三条 （工程技术、质量和安 第十条 项目工程建设管理应全面
目的技术、质量、安全管理，确保 任，严格落实项目法人责任制，全面
项目不发生重大责任质量、安全事 履行管理职责，确保工程质量符合法
故，工程质量竣工验收合格，包括 律法规、工程建设强制性标准和合同
但不限于以下事项： 约定。应当加强对参建各方的履约管
（一）负责所属项目施工准备和施 理和工程建设全过程安全生产文明
工许可证的办理。 施工的管理，开展现场安全检查，制
（二）负责所属项目建设标准制 定应急预案，做好危大工程管理、风
定、工程设计组织和管理，负责项 险分级管控与隐患排查治理、关键节
目报建及技术交底。 点管控等重点工作切实保障工程质
（三）负责所属项目建设过程中的 量安全。通过强调事前管控、加强过
技术、质量及安全生产管理。 程中动态管理、积极开展复盘总结，
（四）负责审查项目施工单位、监 全面提升工程品质，助力工程建设高
理单位申报的《施工组织方案》、 质量发展。项目工程建设管理部门为
《监理方案》，各类报表、计划。 各项目部，项目工程监督管理部门为
（五）负责按公司要求申报项目的 工程管理部，工程管理部建立并不断
各类报表、计划。 完善工程检查、第三方评估检查、培
（六）负责对项目工程所需的各项 训考试、对标学习等管理体系。通过
材料设备进行技术要求确定、质量 工程检查及第三方评估等，及时发现
验收。 解决公司工程进度、质量、安全和品
（七）负责办理项目的设计变更、 质提升管理过程中出现的问题，合理
现场签证、技术措施的技术认定。 控制项目风险，整体提升公司工程管
（八）负责项目工程进度款和结算 理能力。其主要内容包括：工程质量
款项的支付审核。 管理、工程安全管理、工程进度管理。
（九）负责项目工程的分部、分项 （一）工程质量管理
验收，专项竣工验收，竣工验收和 1、工程质量管理应严格贯彻落实国
备案等手续办理。 家、地方及行业相关规范、设计图纸
（十）负责项目的工程技术档案资 及公司工程管理相关制度、标准和指
料的收集和归档。 引，不断提升工程质量、产品品质。
（十一）负责项目产品的移交。 2、工程质量管理以交底管理、样板
（十二）负责工程现场的其他管理 引路、工程检查为抓手进行质量控
事项。 制，严格按照国家、行业、地方及公
第十四条 （工程进度管理）房地 司工程管理相关要求，全面贯彻落实
产开发部负责项目的建设进度管 交底管理、样板引路、工程检查等管
理，确保建设进度满足项目开发总 理制度，抓好工程质量事前、事中、
目标要求，其中： 事后控制工作。
（一）房地产开发部必须在项目开 3、工程质量管理应充分研判业主敏
工之前按总目标进度要求，编制工 感点，高度重视项目最终呈现效果，
程进度网络控制计划报公司发展 加强项目观感质量管理，严格按照国
部核准。 家、地方及行业相关规范、设计图纸
（二）网络计划经核准后其开工、 及公司观感质量验收标准进行建设，
开盘、断水、主体竣工、备案等五 确保项目品质完美呈现。
大节点的时间，不得自行变动；若 （二）工程安全管理
需变动必须报公司审批。 1、工程安全管理应严格贯彻落实国
家、地方及行业相关规范、公司安全
管理相关制度、标准和指引，做好工
程危险源和风险源动态管理，确保项
目建设全周期安全可控。
位首要责任制，督促施工单位落实安
全主体责任，督促监理单位落实安全
监督责任，对安全隐患做到早预防、
早发现、早处置，安全第一、预防为
主。
大工程、生产消防、大型机械设备等
重大安全生产内容的管控，严格按照
国家、地方及行业相关要求、公司安
全管理相关制度执行。制定安全事故
应急预案并定期组织演练，加强安全
生产宣传教育，提高职工安全素质，
建立良好的企业安全文化，倡导安全
第一的安全价值观念，进行定期及不
定期的安全生产检查，及时发现事故
隐患并迅速消除隐患。
（三）工程进度管理
营目标，按照公司工程进度管理制
度、标准和指引相关要求，制订工程
计划和保障措施，做实项目一、二阶
工程策划管理，做好事前控制，不断
提升计划管理能力，不断提升工作效
率，力避工程进度前松后紧。
司相关进度管理办法要求，定期回顾
总结、反馈进展情况，积极采取纠偏
措施，动态管理，不断提高项目公司
全周期关键节点计划达成率，积极兑
现销售承诺，如期实现交付目标。
第十五条 （营销管理）房地产开 第十一条 项目营销管理部门负责开
发部负责所属项目的营销管理工 发项目的非经营性物业的销售及客
作，包括但不限于： 户服务管理工作，资产公司、物业公
（一）负责拟定销售代理和策划推 司、会展公司等二级公司负责开发项
广单位的招（邀）标文件。 目的经营性物业的资产运营工作。营
（二）负责审查、制定项目营销方 销管理部门和二级公司应加强规范
案、推广方案，确保项目销售收入 销售、运营、客户服务管理工作，助
目标的实现。 力公司高质量发展。主要内容包含：
（三）负责项目营销及推广费的控 项目营销方案及费用、项目销售价
制与管理，确保项目营销费用不突 格、项目客户服务、项目资产运营管
破项目总销售额的 3%。 理。
（四）负责项目销售代理机构及销 （一）项目营销方案及费用管理
（五）负责项目营销进度计划的制 划、财务预算等编制《项目整体（含
定，并报发展部核准。计划必须确 分期）营销方案》或在售项目的《项
保项目开盘和销售进度符合项目 目开盘推广方案》；根据项目分期营
总目标要求。项目开盘后 6 个月 销方案，编制项目营销费用对应的合
内，项目可售面积实现≥40%的销 约规划，并在项目销售期间进行动态
售；截止项目竣工备案后 6 个月 管理。
时，项目可售面积实现≥90%的销 2、营销费用包括代理和渠道类费用、
售。 推广类费用、案场费用三大类别，纳
（六）负责制定项目营销价格方 入项目营销费用管理。
案，报公司批准后执行。在销售执 3、项目首次开盘后应尽快编制《项
行中，房地产开发部有方案价格的 目首开营销复盘总结报告》。
上调权，但无方案价格的下调权。 （二）项目销售价格管理
（七）负责项目销售按揭贷款的办 项目开盘前，根据公司营销指标、目
理，财务部配合。 标成本，结合市场调查与项目实际情
第十六条 （售后服务管理）房地 况，编制《项目销售定价方案》
。销
产开发部负责所属项目的售后服 售过程中及时根据销售态势及市场
务管理工作，包括但不限于： 变化，提出加推、清盘、价格调整、
（一）负责项目前期物业管理的组 分销渠道佣金调整及优惠政策。
织和管理。 （三）项目客户服务管理
（二）负责项目交房的组织和管 营销管理部门负责销售过程的客户
理。 满意度管理、客户投诉管理，处理客
包括产权证办理和交房后工程质 段及交房阶段客户满意度。
保期的整改和管理等。 （四）项目资产运营管理
（四）提倡房地产开发部将营销支 公司授权资产公司、物业公司、会展
持、尾盘销售、权证办理、质保期 公司负责开发项目的经营性物业（商
的整改管理等事项委托物业资产 业、车位等）的租售管理、客户管理
公司代为进行，实现内部有偿服 等，开展季度品质检查及维保维修管
务。 理等。
第二十一条 本办法是公司房地
产开发项目管理的概括性规定，项 第十九条 本办法未尽事宜，按国家
目开发中有关的工程设计、技术、 法律、法规及地方行政规定和公司制
各项具体管理细则，由公司另行补 及地方行政规定不一致的，以国家法
充制定或授权各房地产开发部门 律、法规及地方行政规定为准。
自行制定。
第二十条 本办法自印发之日起施
第二十三条 本办法自公布之日 行，原《重庆渝开发股份有限公司房
执行。 地产开发项目管理办法（试行）》（渝
开发 2010）同时废止。
二、新增条款
第五条 项目运营管理贯穿土地获取
后启动策划-设计报建-开工开盘-建
以现金流和利润为核心，以货值管理
为基础，以计划管理和风险管理为抓
手，实现全周期、全专业的高效、统
筹管理。在遵守国家法规政策前提
下，落实运营岗位责任制，完善运营
管理相关制度，明确目标，统筹协同、
降低风险，提升运营效率。项目运营
管理由运营管理部门负责，主要包
括：项目启动管理、项目运营计划管
理、项目供销存管理、项目风险管理。
（一）项目启动管理
项目启动管理决定项目的方向及成
败，主要作用是“定指标、落标准、
排风险、重推演”，包含市场调研、
产品定位、运营节奏、成本估算、定
价分析、财务指标测算、示范区方案、
销售计划、风险分析、工程推演等方
面内容。由运营管理部门牵头，各职
能深度参与，高效决策，集体共创形
成项目操盘目标及策略，指导项目后
期各项工作的推进，保证项目实施的
安全性和可追溯性。管理方案经审批
通过后，项目部需严格执行、定期回
顾。
（二）项目运营计划管理
运营计划管理是项目运营管理重要
工具，对项目全周期、全专业进行管
控。拉通各专业条线，优化公司开发
节奏，指导、审核各项目运营全景计
划编制工作，分组团进行管理，并进
行动态跟踪和考核。及时、准确监控
项目运营进程、项目运营风险，保证
项目按时开盘、交房。推进关键管理
标准和动作的交圈和落地，达到项目
运营的持续改进，提高项目运营执行
能力。
（三）项目供销存管理
供销存管理是保证项目财务安全的
重要工作，以项目成功标尺为出发点
和最终目标，以年度预算为阶段性指
导，根据市场及项目实际情况，通过
制定和调整运营节奏，确定“供货-
去化-存货”相关策略，以达成项目
成功标尺为最终目的的一系列管理
活动。分项目建立供销存数据库，定
期维护，对去化异常项目召开专题会
分析应对，高度关注市场变化，及时
回顾价格，保证利润与去化速度的有
效平衡。项目开工做到以销定产，对
新供节奏及未开发土地动工进行合
理化安排，逐渐降低老项目存量土
地，优化土储及供销存结构。
（四）项目风险管理
风险管理涉及项目全生命周期，通过
设立项目风险评审机制、运营停止点
检查机制、风险项目管理机制进行管
理。分项目建立项目全周期风险表，
提前识别，分级管控，实现项目风险
管理可追溯。项目开发期设立停止点
进行风险管理，由运营管理部门牵头
组织项目部以及相关部门分阶段进
行风险检查，将风险管理前置化、系
统化、规范化。
第十二条 竣工管理
项目工程建设严格按照国家、行业、
地区及公司工程管理相关要求施工
勘察、设计等相关单位，对该项目是
否符合规划设计要求、合同约定以及
建筑施工和设备安装质量进行全面
检验，向相关部门申报竣工验收并取
得竣工联合验收意见书。
第十三条 交付管理
项目竣工并经政府相关部门验收合
格后，方可交付使用。按照公司交房
关部门配合，开展交房相关工作；营
销管理部门依据公司要求，开展工地
开放日和商品房交付等相关工作。
第十四条 权证办理管理
权证办理管理部门应在公司达成项
目竣工和商品房交付节点后及时办
登记，公司各相关部门应积极配合，
确保能按照要求的时间节点取得房
屋幢证和客户产权证。
第十五条 在满足国家、行业及地区
相关规范规定的前提下，明确物业交
付的所有程序、流程、制度，确保物
业顺利的交付给业主。项目的物业移
交管理主要包括：前期介入服务、物
业管理服务、售后质保服务。
（一）前期介入服务
在项目启动会及方案设计阶段，物业
公司提出便于后期运营管理的合理
化建议；在施工图审图阶段对物业功
能用房进行审查并提出审图建议；房
产销售开盘前由开发公司选定项目
物业接管方，签订前期物业服务合
同；物业公司牵头，项目管理部门配
合完成物业服务价格备案手续。
（二）物业管理服务
门提交接管项目的《物业管理方案》 。
实施交付物业的分户验收及工程设
施设备的承接查验，并办理承接查验
相关备案手续。
房验房工作，协助业主完成接房手续
办理，费用缴纳，服务链接。配合项
目部对交房期间报事报修问题进行
集中销项整改。
图纸审核、现场监管、竣工验收及相
关协调工作。
（三）售后质保服务
质量保修合同文件的副本应移交物
业公司，按照工程质保期维修管理办
法由物业公司对原施工单位的质量
保修工作进行全程监督管理。
物业公司检查审核施工单位是否已
经履行完成维修责任。
委托物业公司行使对项目质保金的
监督管理。
第十六条 项目的财务管理贯穿整个
开发建设过程，是项目最重要的内
容，由公司财务管理部门负责，主要
包括：资金管理、税务筹划、财务评
价等工作。
（一）资金管理
公司可以通过增资扩股、发行企业债
券或信托基金、银行贷款、引进房地
产投资基金、向股东及其他单位借入
资金、票据贴现、销售回笼等方式筹
集项目所需的资金。筹集资金时应按
规定的程序进行审批，资金的筹集应
根据项目开发的资金需求进行，尽量
避免资金闲置，严格控制资金成本和
财务风险。
公司财务管理部门统一负责公司资
金筹措的安排，依据效益优先的原则
进行筹资成本的测算、分析和比较，
确定合理的资金结构，选择筹资渠
道。于每年年底按照公司整体发展规
划和次年的经营计划做好下年度的
公司整体资金预算和实施方案，实现
投融资平衡，履行完公司相关程序后
执行。公司及全资、控股子公司应根
据公司整体资金预算安排和自身实
际情况负责落实本单位的资金筹措，
各子公司的资金预算应与公司整体
预算保持高度一致。
（二）税务筹划管理
税务筹划应合理合法合规，充分运用
政府出台的税收政策，从项目总体出
发，通过合理的安排项目经营业务，
在政策允许范围内实现项目整体收
益最大化。税务筹划贯穿项目始终，
是个动态管理过程。
门参与可行性研究报告中涉税环节
的编制。积极从项目前期着手筹划，
根据税收筹划需要安排相应经济业
务。
况及项目动态成本及时进行相关经
济测算，以实现项目整体收益最大化
为导向配合营销管理部门合理定价。
摸清项目销售和成本发生情况，根据
预清算情况，采取措施并合理安排清
算时间，以实现项目整体收益最大
化。
（三）财务评价管理
为了合理控制项目投资风险，保证项
目的经济效益，应对拟投资项目的可
行性进行充分研究评判。在项目实施
过程中，财务管理部门应定期对投资
项目的实施情况和盈利能力进行分
析，对发现的问题及时向相关领导汇
报并采取调整措施。对项目投资进行
后评估，总结投资效益情况。
第十七条 为建立健全公司及全资、
控股子公司（含我司操盘）开发项目
后评估制度，规范开发项目后评估工
作，依据开发项目可行性研究报告、
决策资料等初始文件和相关要求，对
项目决策及实施的合规性、目标实现
程度等进行分析评价，判断项目与预
期的实现程度，分析投资收益与预期
偏差的原因，总结项目经验教训。
（一）后评估工作原则
据应客观真实，确保后评估结论和对
策措施的公正，不受外界因素影响。
范透明，坚持资料审核与现场查相结
合，注重对比分析和科学评价。
前的情况，也要分析未来发展的趋
势，既要评价项目的成效，也要评价
项目存在的问题。
于后续开发项目，完善投资决策程序
等。
（二）后评估工作内容
目标落实情况。
顾，形成分专业反馈意见和经验总
结。
第十八条 开发项目档案管理包含项
目建设前、建设中、竣工交付后的的
档案管理，公司各职能部门、全资及
控股子公司（含我司操盘）资料档案
应指派专人负责，资料档案应严格按
照国家、地方及行业相关管理要求，
并根据公司档案管理相关制度，规范
开发项目各个环节的档案管理行为，
确保档案真实、完整、准确、及时及
有效。
三、删除条款
第十七条 （项目目标分解）各房
地产开发部应按照其各项目开发
总目标责任书进行项目目标分解，
制定每年度和季度的生产经营目
标。在每年的 12 月 1 日前，各房
地产开发部应将次年度经营目标
和季度分解报公司审批后，作为公
司对各房地产开发部年度和季度
生产经营指标完成情况的考核依
据。
第十八条 （年度和季度考核）公
司发展计划部按公司规定对房地
产开发部的年度和季度生产经营
目标完成情况进行考核，并与公司
季度、年度绩效挂钩。
第十九条 （项目总体考核和后评
估）项目完成 95%的可售面积销
售、交房和结算办理完成后，房地
情况进行自评和总结，经法律审计
部审计后提交发展计划部进行项
目目标考核和后评估。
第二十条 （项目激励）经目标考
核和后评估，项目实现利润超过目
标利润，公司按超额利润的一定比
例计提奖金，对项目开发相关人员
进行奖励，具体奖励办法和标准另
行制定。
第二十二条 本办法适用于公司
或全资子公司（按全资模式管理的
子公司）投资开发的项目，控股子
公司投资开发的项目参照执行。
《重庆渝开发股份有限公司房地产开发项目管理办法》除作上述修订外，原
《重庆渝开发股份有限公司房地产开发项目管理办法》其他条款内容保持不变，
条款编号根据修订内容的增减做相应调整。
详情请见公司于 2023 年 5 月 17 日在巨潮资讯 www.cninfo.com.cn 上刊登的
《重庆渝开发股份有限公司房地产开发项目管理办法》。
特此公告
重庆渝开发股份有限公司董事会
查看原文公告
关键词：
营业执照公示信息