苏宁30年， 没有终点的马拉松

毫无疑问，成立30年的苏宁走到了关键转折点。

一方面，消费市场正被迅速激活，我国即将成为全球最大的消费品市场。对于零售企业而言，这意味着巨大的市场机会。而另一方面，互联网流量红利消失，新技术、新产品和新消费人群的涌现，让本就竞争激烈的零售行业，更加风云变幻。

如何跟随时代发展的潮流乘风破浪，成为张近东面临的新课题。

1990年，张近东在南京宁海路开了一家专营空调销售的小门店，自此与零售结缘。之后30年，他带领苏宁参与了零售行业的每次变革。

当空调市场逐渐饱和，张近东的选择是从批发转零售，做家电连锁经营;面对互联网冲击，张近东没有一味转战线上，而是走出了别具苏宁特色的线上线下融合之路。

如今，面对更具挑战的内外部环境，张近东选择让苏宁从“零售商”升级为“零售服务商”。对于而立之年的苏宁，这又是一段新征程。

01 新故事

面对第四个十年，张近东为苏宁做出的战略布局是：全面升级“零售服务商”。

作为零售服务商，更加注重在零售基础能力建设方面为零售商、供应商等整个零售行业提供服务，助力整个行业乃至大消费市场的发展。

零售这个颇为古老的行业，为什么需要服务商这样的角色呢?

从整体大环境看，我国零售行业发展迅速、潜力无穷，但这种发展却是不平衡的。

数据、技术，更多掌握在大平台手中，小微企业很难参与到互联网零售变革中来;技术进步、观念创新带来的消费升级，也往往止步于一二线城市，下沉市场消费升级的需求尚未得到满足。

苏宁做零售服务商，就是要把自身积累的供应链、技术、数字化等能力赋能给合作伙伴，双方共同开拓更广阔的市场，从而实现共赢。

据张近东透露，作为零售服务商，苏宁将持续加强在实业智造、乡村振兴、小微创业、双循环发展四个重点领域的服务。

小微企业由于资金、技术、渠道限制，抗风险能力通常较弱。苏宁将在技术、物流、金融、供应链等方面，全方位支持行业内多达450万家的小微企业。

有了这些资源的赋能，小微企业可以兼备零售环节的各项能力，快速实现创新创业。

在全链路赋能的支撑下，越来越多小微商户加入到苏宁平台。数据显示，截至今年9月末，苏宁平台商户数量持续增加，非电器品类商户占比提升至89.46%，商户数量及活跃度的提升也推动了苏宁平台商品持续丰富和快速增长。

面向农村，苏宁主要发展零售云、中华特色馆和农村产业基地。

苏宁零售云诞生于2017年，其思路是，与已有的实体店合作，由苏宁易购对县镇原有的门店进行优化升级，提供品牌形象、供应链、货源、物流售后、IT系统等方面的服务支持，加盟商承担租金、装修、员工等方面的成本。

加入零售云，给县镇原有的从业者带来了实打实的收益。

数据显示，零售云加盟商一次性投资25万-35万元，门店主营商品可从200个SKU扩充至17000+个SKU，线上更可共享苏宁的700万个SKU商品，单店年营业额可达300万元以上，平均毛利率超过17%。而升级改造后的门店，平均月收入30万元以上，资金周转提升5-6倍，订单量提升4倍。

零售云打通了供需两端，让创业者“省心做老板”的同时，也将苏宁的品质商品与服务下沉到县镇，实现了平台、加盟商、消费者多方共赢。

除了利用零售云下沉，苏宁还通过打造中华特色馆、农村产业基地等方式，让下沉市场的优质产品“上行”，助力乡村振兴。

苏宁对实业智造的赋能体现在，通过共享大数据资源，协同制造企业推动供给侧结构性改革，扶持有创新力、创造力的品牌制造企业，从消费端助力中国智能制造创新发展。

苏宁曾通过深挖用户需求，联合厂商以C2M方式定制的一款婴儿乳胶枕，上市仅1个月就卖出超过10万个。

而在助力双循环发展方面，张近东表示，苏宁将大力加强海外采购和跨境业务，丰富国内供给。

做“零售服务商”，苏宁可以在零售主业上更加聚焦，有利于在业务层面做精做深、做专做强。同时，这也是公司寻求与合作伙伴共赢、促进行业发展的尝试。

02 底气何在?

虽然几年前苏宁就已经开始尝试做零售服务商，但真正让外界熟知这个身份，还是因为上个月云网万店的成立。

云网万店的业务包括，面向用户和商户提供电商和本地互联网融合交易服务，面向零售商和供应商提供供应链、物流、售后和各业态的零售云服务、配套相关研发及运营管理团队。

云网万店的成立意味着，苏宁将会更聚焦、更专业地做零售服务商。

30年零售经验，让苏宁构建了行业领先的全品类、全场景零售生态，积累了专业的供应链服务和高效的物流服务网络。这些是苏宁做零售服务商，为行业赋能的基础。

苏宁原本靠家电起家，2009年公司开始尝试进军全品类。2019年，包括快消、母婴等产品在内，苏宁日用百货产品实现营收同比增长115.4%。

全品类带来的是强大的供应链能力。

苏宁易购通过收购家乐福中国、红孩子、万达百货等，实现自身商品供应链质的飞跃。公司还通过全球源头直采、C2M定制、自主产品研发等，主动发掘和提供满足消费者需求的定制化商品，提升自主商品供应链能力，目前，公司深度定制单品比例已经提升至25%。

除此之外，苏宁易购还通过线上苏宁易购APP、线下苏宁易购广场、零售云门店、家乐福等多种业态，实现了全场景布局。

湖北襄阳苏宁易购广场

有了这样的布局，苏宁易购将来可以打通线上线下数字化场景，帮助零售商升级场景能力，协同品牌方更有效地触达用户。

物流是苏宁多年投入形成的“硬实力”。目前，苏宁物流拥有仓储及相关配套面积1210万平方米，涵盖大件、小件、冷链、跨境，在44个城市投入运营57个物流基地，物流干线遍布全国。

苏宁易购为零售赋能的基础设施除了供应链、物流，还有一个重要的方面，那就是科技服务。

在科技的助力下，苏宁易购将通过零售云战略和星河云战略，在店铺基础、营销、广告、交易履约、数据五个方向，推出ISV(独立软件开发商)三年免佣政策，培育100个航母级ISV，构建“10万商户+10万门店”的智慧零售生态。

全品类带来的强大供应链能力、全场景布局，以及积累多年的物流和科技实力，这些是苏宁易购赋能零售的外在基础。

更重要的一点是，“服务”是苏宁立足行业多年的关键优势，也是其战略转型的最大底气。近年来，为了追求更好的服务社会，苏宁持续深入产业链上下游，加大资源能力的输出，提升效率效益，致力于给用户带去更便捷的服务体验。

张近东表示，在新的时代背景下，苏宁将进一步强化做社会化企业的定位。“聚焦零售主业，赋能行业发展、服务社会创业，既是苏宁的商业模式，也是苏宁的社会责任。”

而且在张近东看来，只要坚守服务用户的初心，坚定聚焦供应链优化、物流服务、场景业态、运营技术等零售核心能力，企业就经得起任何市场竞争的检验。

03 没有终点的马拉松

张近东把零售行业，比作是没有终点的马拉松。从1990年创业开始，张近东已经在这场零售马拉松，奔跑了整整30年。

从改革开放算起，我国零售行业发展也不过短短40余年，张近东带领苏宁几乎参与了我国零售行业的每次变革。

1996年2月，苏宁内部的高层会议上，张近东敲定转型的方向：以批发为中心转向以零售为中心。在当时，批发业务占据着苏宁80%的业绩，这样的决策，受到了内外部的一致不理解。

但张近东感受到了空调市场的饱和，很多厂商开始“砍大户”、自建销售渠道。与其温水煮青蛙般坐以待毙，不如顶住压力转型。张近东的魄力，让苏宁躲过了被行业和时代抛弃的命运。

从空调专卖店到连锁化综合家电零售，是苏宁的第二次转型。这个过程中，苏宁遇到了国美等强大的竞争对手。不同于国美通过兼并扩大市场份额的路线，张近东选择的是修炼内功，专注内生增长。

事实证明，张近东的稳扎稳打笑到了最后。

当电器零售行业的竞争对手，悉数淹没在时代浪潮中，苏宁又迎来了互联网的冲击。其实，早在上个世纪90年代，互联网刚刚兴起时，张近东就曾到中关村考察。

2009年，传统连锁零售几乎处在巅峰，苏宁也迎来业绩最好的时候。这时，智能手机、电脑等的发展，让张近东真切感受到互联网技术可能给消费行业带来巨大变革。于是，他决定带领苏宁，突破自我，拥抱互联网，转型互联网零售。

做互联网，苏宁没经验，完全是摸着石头过河。而且，跟初创期的互联网企业相比，这时的苏宁已经是庞大的集团，大企业转型总是面临更大的挑战。

苏宁结合自身实际，没有一味注重线上，而是线上、线下融合发展。可以说是，早于行业，踏上了“新零售”的道路。

不得不说，在我国零售行业，苏宁是个独树一帜的存在。国家工商总局曾公布过一项数据，2008年到2013年“夭折”企业的平均寿命仅为6.1年，其中，零售行业“死亡率”最高。

在竞争如此激烈的零售行业，张近东如何能带领苏宁，历经多次行业变革，挺立潮头30年，的确是个值得研究的案例。

2018年，张近东曾谈到过企业家精神。在他看来，企业家精神最核心的一点，就是要有敢于走出自己舒适区的魄力。

走出舒适区、不断突破自我，才有了苏宁的多次成功转型。张近东有个观点是，企业应该做时代的企业，任何优势在趋势面前都会被淹没。

跟随时代变革的过程中，企业既要超前规划，又要谋定而后动，抓住行业的本质。在张近东看来，“零售即服务，服务即战略”，零售的本质就是服务，而服务是苏宁的精神底色。

张近东刚创业卖空调时，就为消费者提供安装和维修服务，当时厂家和许多经销商并不提供这些服务。1993年，苏宁在南京已经拥有300多人的专业服务队伍，这在当时的业内绝无仅有。

可以说，专业化服务能力成就了当时的苏宁，也支撑着苏宁一直奔跑在零售这场没有终点的马拉松中。

30岁，苏宁从零售商升级为零售服务商，服务对象从消费者扩展至行业伙伴。30年探索，苏宁不变的是提供优质服务的初心。

关键词： 苏宁